Conversão da Agência para a Modernização Administrativa

by Out 1, 2019

A. Objetivos

  1. Disponibilizar até 2030, todos os serviços da Administração Pública Central, Regional e Local76 numa plataforma digital única e integrada, aproximando desta forma o Estado dos cidadãos e das organizações;77
  2. Disponibilizar uma oferta de serviços públicos digitais seguros, inclusivos, que orquestre os diferentes serviços da Administração, seja simples e intuitiva de usar, esteja disponível em vários canais, indo de encontro às necessidades dos cidadãos e das organizações, e que contribua para a redução dos custos operacionais e aumento de eficiência dos serviços da Administração;
  3. Melhorar a interoperabilidade entre os diferentes organismos da Administração, de modo a criar sinergias que permitam a implementação de serviços transversais, reduzindo a redundância de processos, e que contribua para o aumento da eficiência dos serviços, e da qualidade da informação que sustenta a definição de políticas e os processos de tomada de decisão;
  4. Contribuir para a eficácia da implementação das medidas definidas pelos diferentes órgãos políticos, através da disponibilização célere de serviços e informação que suportem e permitam a avaliação dessas medidas, garantindo a mesma agilidade na sua atualização, caso mude a política que lhes está subjacente;
  5. Reduzir o tempo e os custos associados à criação, gestão, modificação e extinção dos diferentes serviços da Administração, contribuindo para a sua aderência às normas operacionais definidas para os sectores de atividade respetivos;
  6. Melhorar a confiança dos cidadãos no Estado, garantindo que os seus dados pessoais estão seguros, e são usados do modo que esperam e autorizaram;
  7. Promover a transparência do Estado, através da partilha pública de dados abertos e anonimizados, referentes à atividade da Administração;
  8. Libertar os funcionários da Administração da carga burocrática a que estão submetidos, facilitando-lhes sistemas eficientes, que automatizem as tarefas recorrentes, forneça de forma proactiva informação de contexto relevante à
    execução das suas tarefas, e lhes faculte uma plataforma analítica, permitindo- lhes desta forma concentrar em atividades de maior valor acrescentado, tomar decisões assentes em dados, contribuindo para uma maior motivação e dignificação da sua função;
  9. Atrair, reter e valorizar profissionais altamente qualificados, quer nas engenharias relacionadas com as TIC, quer nos restantes domínios que suportam um processo de transformação de negócio. Para tal é indispensável que esta Agência invista na qualificação contínua dos seus funcionários, implemente um bom sistema de avaliação de desempenho, e seja reconhecida pela sua excelência, inovação e liderança na área do Governo Digital;
  10. Facilitar o processo de descentralização das funções do Estado, contribuindo para a redução dos custos operacionais associados a este processo, trazendo a Administração para junto das populações;
  11. Melhorar a forma como se governa, como se definem as políticas e como se comunica com os cidadãos e as organizações.

(76) Quando fizermos o uso da palavra “Administração”, estamos a referir-nos à Administração Central, Regional e Local, bem como Institutos, Empresas ou Agências Públicas, etc.
(77) Por Organizações entende-se empresas, instituições, associações, etc.

B. Racional

  1. Os objetivos principais da reforma do sector público são, a redução dos custos da operação da Administração e o incremento da qualidade dos serviços públicos, tornando-os mais eficientes, mensuráveis e preditivos, contribuindo assim para que as políticas, que são escolhidas e implementadas, sejam eficazes e agreguem valor aos cidadãos e às organizações;78
  2. A rápida integração de tecnologias digitais tem vindo a transformar as sociedades e as economias, contribuindo para a mudança das expectativas dos cidadãos e das organizações no que toca à sua interação com a Administração. Cumprir com estas expectativas constitui um grande desafio para a Administração e um imperativo para cumprir o contrato social;
  3. Para enfrentar este desafio, mais do que digitalizar os serviços, a Administração necessita de transformar a forma como governa, ou seja, como define e implementa as políticas, como trabalha, se organiza e se relaciona com os cidadãos e as organizações;
  4. O Governo Português, juntamente com os restantes membros da União Europeia assinou a “Declaração de Malmö em eGovernment”79 em 2009, onde assumiu a concretização até 2015, dos seguintes objetivos:
    1. Serviços que endereçam as necessidades dos cidadãos e das organizações, e que são implementados de forma eficaz;
    2. Abrir à colaboração de terceiros, o desenvolvimento dos serviços (cocriação);
    3. Disponibilizar a informação do sector público para reutilização;
    4. Fortalecer a transparência dos processos administrativos;
    5. Envolver os cidadãos e as organizações no processo de desenvolvimento de políticas;
    6. Melhorar significativamente o processo de criação de empresas e o seu acesso ao Mercado Único Europeu;
    7. Melhorar significativamente a facilidade com que os cidadãos podem estudar, trabalhar, residir e reformar-se em qualquer Estado-Membro;
      h) Desenvolver serviços transfronteiriços assentes em necessidades sociais e económicas reais;
    8. Reduzir o peso da burocracia;
    9. Melhorar os processos administrativos de forma recorrente;
    10. Reduzir a pegada de carbono da Administração;
    11. Criarc ondições prévias e facilitadores essenciais para garantir uma cooperação administrativa transfronteiriça mais estreita;
    12. Reduzir o custo total de propriedade recorrendo ao uso de especificações abertas, como o software Open Source;
    13. A inovação é uma componente central do Governo Digital e deve estar sempre presente no processo de definição e melhoramento dos serviços;
  5. Em 6 de Outubro de 2017, assinou a “Declaração de Tallinn em eGovernment”80, onde se assumiu 6 objetivos essenciais, a serem implementados até 2020:
    1. Serviços públicos digitais por omissão, assegurando a inclusão e acessibilidade de todos os cidadãos;
    2. Implementar o princípio “once-only”, onde as instituições e empresas fornecem informação às autoridades e administrações apenas uma única vez;
    3. Garantir a privacidade e segurança da informação dos cidadãos à guarda do Estado;
    4. Maior abertura e transparência no acesso dos cidadãos aos dados recolhidos pela Administração;
    5. Implementar interoperabilidade e serviços públicos digitais transfronteiriços;
    6. Avaliação anual do progresso destas iniciativas.
  6.  Da análise das iniciativas de Governo Digital, que são apontadas como referência e modelos a seguir, tais como o e-Estonia e o GDS.UK, podemos encontrar um conjunto de desafios81,82 que são comuns, os quais devemos endereçar se pretendemos ter sucesso nesta jornada de transformação, que essencialmente se resumem a:
    1. Barreiras culturais e legislativas;
    2. Falta de Liderança e de competências de gestão e técnicas para executar a transformação digital;
    3. Abordagens sectoriais e não transversais;
    4. Calendários irrealistas;
    5. Falta de recursos financeiros e humanos;
    6. Business cases mal definidos o que põe em causa a materialização dos benefícios esperados;
    7. Foco na digitalização dos serviços existentes;
  7. Desde 1991, com a criação do Infocid, temos vindo a assistir à criação de Agências, Organismos, Grupos de Projeto, que por sua vez criam planos estratégicos estruturantes no domínio das TICs, quer do ponto de vista de redução de custos e racionalização dos serviços, quer do ponto de vista de transformação dos mesmos. No entanto, a eficácia da implementação desses planos é limitada, e a sua avaliação é diminuta.
  8. A Agência para Modernização Administrativa foi criada pelo Decreto-Lei n.o 116/2007, de 27 de abril de 2007. Em 2017, foi definida uma estratégia de transformação digital (Estratégia TIC 2020)83, onde se prevê um investimento de 569 M€ para gerar benefícios de 1142 M€ até 2020 (versão 2018)84, sendo este o documento de referência atual.
  9. Os programas Simplex endereçaram a simplificação de processos da Administração, alguns dos quais foram objeto de digitalização. No entanto, muitos destes projetos são focados na organização dos serviços, e pouco na simplificação da vida dos cidadãos, obrigando por vezes ao cidadão a dirigir-se a um balcão físico;
  10. Iniciativas como as da Autoridade Tributária e do Serviço Nacional de Saúde são referências internacionais e bons exemplos de transformação digital, tendo, no entanto, oportunidades de melhoria ao nível da experiência de utilização e dos eventos de vida dos cidadãos e das organizações.
  11. Passados que são 20 anos de existência de Lojas de Cidadão, continua a existir a necessidade de ir a vários balcões físicos para atividades simples, como a mudança de endereço por exemplo.
  12. A abordagem da AMA tem sido em silos, e foca essencialmente na Administração Central. Esta situação resulta da forma como o governo está organizado por um lado, e da falta de ascendência desta agência sobre os diferentes serviços da Administração, por outro. Existe coordenação a nível de governamental, mas quando descemos de nível, começam a aparecer as barreiras;
  13. As equipas dedicadas à transformação digital não estão devidamente dimensionadas, o que faz com que este processo não seja escalável;
  14. Existe uma limitada gestão de portfolio, o que leva ao aparecimento de imensas iniciativas em simultâneo, desconexas entre si. Adicionalmente, não é feita uma correta avaliação de impacto das iniciativas, nem dos benefícios reais das mesmas;
  15. Os dois pilares principais a uma iniciativa de Governo Digital estão a ainda por afirmar-se, quer ao nível da Administração, quer ao nível da adoção por parte dos cidadãos: Identidade Única Digital, Serviços de Interoperabilidade;
  16. O facto de continuarem a existirem barreiras culturais, que geram grande resistência à mudança, e barreiras legislativas, que inibem a implementação de iniciativas transversais, faz com que a transformação desejável se atrase, ou seja implementada de forma parcial, não se concretizando totalmente os benefícios esperados;
  17. Apesar de ter sido criada a RedeI nterministerial TIC85, em 2 de outubro de 2009, para melhorar a comunicação entre os diferentes organismos e facilitar a aplicação de medidas transversais, falta uma liderança forte que seja reconhecida por todos os participantes neste processo e com autonomia para poder implementar abordagens transversais mais estruturantes e disruptivas;
  18. É imperativo resolver os desafios estruturais na abordagem à transformação digital da Administração, os quais têm sido um entrave à implementação de uma verdadeira transformação da forma como se governa em Portugal, aos mais variados níveis.

(78) Digital government transformation: a case illustrating public e-service development as part of public sector transformation https://doi.org/10.1145/3209281.3209302
(79) Malmö Ministerial Declaration on eGovernment, Council of the EU. https://ec.europa.eu/digital-single-market/sites/digital-agenda/files/ministerial-declaration-on-egovernment-malmo.pdf
(80) Tallinn Ministerial Declaration on eGovernment, Council of the EU. http://ec.europa.eu/newsroom/document.cfm?doc_id=47559
(81) The hidden obstacles to government digital transformation, Institute for Government. https://www.instituteforgovernment.org.uk/publications/hidden-obstacles-government-digital-transformation
(82) Digital Government Transformation, The Journey to Government’s Digital Future https://www.instituteforgovernment.org.uk/publications/hidden-obstacles-government-digital-transformation
(83) https://tic.gov.pt/pt/web/tic/-/estrategia-tic-2020
(84) https://tic.gov.pt/documents/37177/109352/CTIC_TIC2020_Estrategia_TIC_EN.pdf/3d260b59-ec1a-072f-e84c-
(85) Resolução do Conselho de Ministros n.o 109/2009. https://dre.pt/pesquisa/-/search/491190/details/maximized

C. Proposta

  1. Transformar a Agência para a Modernização Administrativa, numa Agência de Serviços Digitais do Estado (ASDE) centralizando nesta, a função TIC da Administração;
  2. Criar uma forte liderança tecnológica, pela nomeação de um Chief Information Officer, com a responsabilidade de gerir transversalmente a função TIC da Administração, a partir da ASDE;
  3. Estruturar esta Agência com um modelo orgânico o mais horizontal possível, com o intuito de induzir formas de trabalho mais ágeis com equipas interdisciplinares, ajudando criar uma cultura de gestão empresarial, de inovação e excelência;
  4. Lançar uma iniciativa transversal à Administração86, que remova todas as barreiras legislativas à implementação do modelo de governação TIC constante nesta proposta;
  5. Transferir para os quadros de pessoal desta Agência, todos os funcionários TIC da Administração, que desenvolvem, implementam e suportam sistemas de informação;
  6. Acelerar o desenvolvimento de competências digitais e de transformação de negócio dos funcionários da Administração;
  7. Definir objetivos estratégicos TIC para todos os serviços da Administração e objetivos operacionais TIC para todos os funcionários públicos, aos quais estão associados modelos de benefícios e penalidades suficientemente persuasivos e capazes de induzir uma mudança cultural;
  8. Criar e potenciar Centros de Competências nas áreas relevantes ao domínio das TICs e desenvolve-los em parceria com as Centros de I&D nacionais;
  9. Deslocar progressivamente os departamentos da Agência para fora dos grandes centros, e junto a universidades do interior de modo a criar polos de desenvolvimento tecnológico locais, que ajude a fixar população, crie postos de trabalho especializados, e a dinamize a economia local;
  10. Criar a Cloud Privada do Estado usando plataformas de última geração e migrar progressivamente todos os serviços de IT de todos os serviços da Administração para esta Cloud, de modo a reduzir os custos de investimento e exploração da infraestrutura em IT;
  11. Criar um Data Center operado pela Agência dos Serviços Digitais do Estado, para albergar a infraestrutura da Cloud Privada Estado. Este Data Center deve ser localizado numa região de baixo risco de ocorrência de catástrofes;
  12. Estabelecer acordos recíprocos com um ou mais países amigos para albergar Data Centers redundantes com a informação do Estado, seguindo o modelo de Embaixada de Dados87 da Estónia, de modo a assegurar a operação do País em caso de catástrofe;
  13. Definir uma framework de standards, boas praticas, procedimentos e processos TIC que permitam o desenvolvimento e avaliação de serviços digitais por defeito13, centrados na experiência do utilizador e nos eventos de vida dos Cidadãos e das Organizações;
  14. Definir e executar um plano de rollout desta framework e definir e executar plano de auditorias periódicas para avaliação da eficácia da sua implementação;
  15. Melhorar a gestão de risco e incorporar uma componente de cibersegurança em todas as iniciativas TIC, por forma assegurar que as questões de segurança e privacidade digital estão endereçadas e que o País está efetivamente protegido face às ameaças digitais emergentes;
  16. Desenvolver o conceito de “eGovernment in a Box”, uma template de serviços pré-configurados, assentes na plataforma digital da ASDE e disponibilizada na Cloud Privada do Estado, de modo a reduzir o tempo de instalação dos sistemas que suportam a operação dos serviços da Administração;
  17. Implementarumportalcominformaçãorelativaàperformancedaspolíticas, serviços e organismos, assente nas métricas que foram identificadas no desenvolvimento e criação das políticas e serviços/organismos;
  18. Mudar o paradigma do procurement de TI, de um modelo assente na prescrição, para um modelo assente na colaboração com os fornecedores, que se tornam parceiros no desenho e construção da solução;
  19. Reduzir os requisitos exigidos aos fornecedores do Estado, de modo a que empresas pequenas, mas inovadoras e de elevado potencial, possam participar nos concursos de fornecimento de serviços TIC;
  20. Implementar um serviço que permita aos cidadãos, de forma agregada e centralizada, usar todos os direitos que lhe assistem no âmbito do RGPD – Regulamento Geral e Proteção de Dados89, tais como, mas não limitados, ao direito de acesso, direito à correção dos dados, direito de oposição, direito a ser esquecido;
  21. Mandatar a equipa de trabalho de voto eletrónico para que apresente, no espaço de 1 ano, uma solução viável para disponibilizar o voto eletrónico em dispositivos móveis, e que enderece as questões de segurança e confidencialidade subjacentes, contribuindo desta forma para a redução da abstenção, e ao reforço do processo democrático;
  22. Transformar as Lojas do Cidadão e o Espaço do Cidadão em balcões únicos de atendimento multisserviços, geridos pela administração local e num modelo de maior proximidade às populações;
  23. Reconhecer o carácter estratégico e disruptivo das TIC como desígnio orientador da ação da Administração.

(86) Por exemplo, as leis orgânicas dos organismos com autonomia administrativa estão de tal forma blindadas que impede a aplicação de qualquer medida mais estruturante.
(87) https://e-estonia.com/estonia-to-open-the-worlds-first-data-embassy-in-luxembour/
(88) https://www.gov.uk/service-manual/service-standard
(89) https://europa.eu/youreurope/business/dealing-with-customers/data-protection/data-protection-gdpr/index_pt.htm

D. Questões Frequentes

Já existem responsáveis TIC nos diferentes serviços da Administração, bem como inúmeros grupos de trabalho interdepartamentais. Qual será o papel deste CIO?

É o responsável máximo da ASDE, e assessora o Governo na dimensão TIC.
Tem a responsabilidade de manter atualizada a visão de como serão os serviços públicos para 2030, e definir, fazer aprovar, e implementar a estratégia TIC da República para materializar essa visão, estratégia essa que deverá ser revista a cada 3 anos.
Deve assegurar que esta estratégia é implementada por todos os serviços da Administração, sem exceção.
É responsável pela definição e execução do orçamento TIC da Administração, sendo responsável pela gestão de todas as iniciativas TIC.
Além disso, representa o Estado, ao nível técnico, junto dos grupos de trabalho TIC das instituições internacionais como a União Europeia, OCDE, UN, entre outros.

Como é que o CIO terá ascendência sobre os diferentes serviços da Administração?

Esta é uma posição de topo da Função Pública, cujo titular do cargo é nomeado pelo Primeiro-Ministro para um mandato de 6 anos90, e que conta com o apoio da maioria Parlamentar à data da sua nomeação. Reporta diretamente ao Primeiro-Ministro.
Ao centralizar a equipa TIC da Administração na ASDE, o CIO tem também o controlo das equipas necessárias para criar, desenvolver, formar, implementar, operar, manter, suportar e proteger todos os sistemas de informação da Administração.
A sua ascendência é também legitimada pelo facto de ser responsável pela definição e execução do orçamento de investimento e operacional TIC de todos os serviços da Administração, incluindo aqueles que têm autonomia.
Está ainda prevista uma revisão do sistema de avaliação da Administração e dos colaboradores da Função Público. Nesta revisão pretende-se que todos os serviços da Administração tenham um objetivo estratégico TIC, e que o mesmo seja decomposto para objetivos operacionais TIC para todos os funcionários do seu quadro de pessoal respetivo, alinhando serviços e funcionários no que toca à execução do plano TIC.

(90) Os processos de transformação de organizações são processos longos que podem demorar mais do que uma legislatura, pelo que é importante assegurar continuidade nesta posição e uma liderança forte de modo a que mesma não esteja exposta às mudanças governamentais que possam existir, e às consequências nefastas que daí advém na implementação de uma estratégia TIC.

O que passará com as estruturas TIC dos diferentes serviços da Administração?

Serão integradas na estrutura da ASDE, a qual assume a responsabilidade da prestação desses serviços.
Este processo será gradual, de modo a garantir que não há disrupção dos serviços, mas é de todo imperativo que se faça pelas economias de escala que se obtém pela partilha de recursos, pelo alinhamento das diferentes iniciativas TIC com a estratégia global, pela correta gestão de prioridades e expectativas, pela eliminação de estruturas e serviços redundantes, pela disseminação de standards, processos, procedimentos e modelos operacionais, tendentes a uma uniformização da prestação dos serviços alinhada com o modelo operacional que venha a ser definido para esta Agencia.

A Comissão Europeia apresentou o Índice de Digitalidade da Economia e da Sociedade91, onde na dimensão Serviços Públicos Digitais, Portugal apresentou uma melhoria significativa obtendo 71,4 pontos, face aos 62,9 da média dos países da EU. Tendo em conta esta classificação, como explica a necessidade de apresentar esta proposta?

Nos últimos dois anos, Portugal perdeu 5 posições92 no Índice de Digitalidade da Economia e da Sociedade, encontrando-se na 19a posição entre os países-membros da EU, tendo melhorado apenas na dimensão dos Serviços Públicos Digitais.
Esta dimensão é composta por oito indicadores, para os quais contribui positivamente a prestação da AT e do SNS neste domínio.
No entanto, tanto a AT como o SNS, apresentam plataformas onde apenas se fez a digitalização de processos existentes, e na ótica da Administração, esquecendo a necessidade de transformar os serviços, de modo a poder servir melhor os seus principais “clientes”: os Cidadãos e as Organizações.

Questões de usabilidade à parte, que as há e graves, o que a Iniciativa Liberal propõe, é uma abordagem alinhada com o que melhor se faz lá fora (UK93, Austrália, Estónia), e em linha com as orientações da OCDE94,95 e da EU nestas matérias96.
É uma abordagem mais disruptiva, onde as políticas são definidas e os serviços subjacentes desenhados considerando a componente digital da sua implementação. São políticas digitais por omissão.
Adicionalmente, pretendemos que esta transformação se estenda a todos os níveis da Administração. O modelo existente não é escalável, daí a pertinência da nossa proposta.
(93) https://www.gov.uk/guidance/government-design-principles
(94) https://www.oecd.org/gov/digital-government/recommendation-on-digital-government-strategies.htm
(95) https://www.oecd.org/going-digital/strengthening-digital-government.pdf
(96) https://ec.europa.eu/newsroom/dae/document.cfm?doc_id=3179

Esta é uma proposta ambiciosa e com um horizonte alargado em termos de implementação e execução. Como será financiada?

Existem várias formas de financiamento:

  • Todos os serviços da Administração possuem atualmente no seu orçamento um montante referente às TIC. Uma parte substancial desse montante passará a fazer parte do orçamento da Agência;
  • Uma outra forma de reduzir os custos operacionais é deixar de usar tecnologias proprietárias e passar a usar tecnologias abertas, estandardizadas e amplamente utilizadas, o que contribui para a redução do TCO;
  • Usar o modelo de co-creating no procurement, de modo a reduzir custos;
  • E finalmente, usar os fundos comunitários disponibilizados para apoiar as iniciativas de Governo Digital.
Como se assegura a confidencialidade e a segurança da informação do Estado, quando esta se encontra na jurisdição de outro país?

Essa questão pode ser endereçada através da assinatura de um acordo bilateral entre ambos os Países, no qual é estabelecida imunidade às instalações onde a embaixada de dados está instalada. É uma imunidade em tudo idêntica a uma embaixada normal.
Os mecanismos de confidencialidade e segurança numa embaixada de dados são em tudo idênticos aos existentes nos Data Centers existentes no país, e são operados por equipas nacionais.

Porquê o foco na avaliação permanente das políticas, organismos e serviços?

Peter Ducker disse: “you can’t manage what you can’t measure.” Portanto se pretendemos ter uma boa gestão da coisa pública, temos de saber medir a eficácia de aplicação das políticas de modo a poder intervir no sentido de contribuir para a sua otimização, ou até eventualmente cancelar a sua aplicação.
Esta mesma abordagem é extensível aos organismos da Administração e aos serviços que são criados e disponibilizados para os cidadãos e as organizações.
Na nossa opinião, esta preocupação deve estar sempre presente, e a partir da definição das políticas ou desenho dos serviços. Adicionalmente, deveremos ter uma framework que avalie periodicamente a eficácia as políticas, organismos e serviços.
Temos de incorporar esta atitude de melhoria contínua na praxis do Estado e em todos os níveis da Administração. Só assim se evitam situações como os dos 127 benefícios fiscais que ninguém conhece97, e se combate situações de desperdício, contribuindo para a redução de custos da Administração.

D. Questões Frequentes

Aumento do risco de perda de património irrecuperável.

O principal risco da transição proposta é a redução ou eliminação de normas imperativas que hoje protegem património natural não renovável (como os solos ou as espécies), sem que, verificando-se impactos negativos das novas soluções, seja possível voltar a recuperar o que, entretanto, se perdeu.
Este risco é uma das principais razões para que esta transição se deva fazer de forma progressiva, de forma aberta e transparente, para diminuir as probabilidades de tomar opções que envolvam perda de património não recuperável.
Para além disso, as normas referentes à conservação de património natural não devem ser a prioridade de atuação, mas a substituição de normas que visam proteger bens difusos, como qualidade do ar e da água, ou a regulamentação de uso do solo, que têm um peso enorme no constrangimento da atividade económica, uma frequente falta de clareza quanto aos objetivos a atingir e que podem, em qualquer altura, ser retomadas se os efeitos da sua remoção se vierem a revelar negativos.
Deve estar claro desde o início que a gestão dos recursos naturais deve ser feita prioritariamente pela atividade económica e complementarmente pela regulação do Estado, mas que a conservação do património natural, podendo ser feita pelas atividades económicas ou por outras formas de organização social, é inequivocamente uma função central do Estado.

Criação de rendas ilegítimas para os proprietários

Uma das críticas mais frequentes aos modelos contratuais de pagamento de serviços de ecossistema é a de que esta opção cria rendas injustificadas para os proprietários que, muitas vezes, não precisam de fazer nada para garantir a produção de serviços de ecossistemas nas suas propriedades.
É uma crítica justa e por isso é fundamental assegurar-se de que o pagamento de serviços de ecossistema não se verifica porque existem (por exemplo, pagando aos proprietários que estão na Rede Natura 2000 ou têm uma espécie protegida na sua propriedade ou têm uma propriedade que contribui para garantir a qualidade de consumo de água a jusante), mas porque é necessário garantir uma gestão real que o mercado não remunera (por exemplo, a gestão de combustíveis para ganhar controlo sobre o fogo deve ser paga, a existência de um carvalhal maduro que possa ser útil à gestão do fogo não deve ser paga).
A distinção entre subsídio e pagamento de serviços deve estar sempre no centro das preocupações da alocação de recursos públicos para a resolução das falhas de mercado que bloqueiam a obtenção de resultados sociais otimizados, bem como a justa medida de apoio às atividades económicas que possam contribuir para os objetivos sociais pretendidos, que deve estar limitado ao estritamente indispensável para permitir a manutenção da atividade, apenas na medida em que gere um serviço de utilidade geral cujo custo de gestão não consegue internalizar no valor que o mercado está disposto a pagar pelos bens e serviços produzidos.